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在快手聽見炮火聲的人

編輯/2021-09-03/ 分類:洪峰生活/閱讀:
2021 年 7 月,快手在公司做了一場內部交流。彼時,距離快手的股票解禁只有一個月的時間。 臺下坐著快手的一眾業務主管,他們手中握有快手的股票,而且都很年輕。解禁后,可能很多人將做出至今最大的一筆財務決策。 快手股價距離 2 月最高值已下挫近 65%,市 ...

2021 年 7 月,快手在公司做了一場內部交流。彼時,距離快手的股票解禁只有一個月的時間。

臺下坐著快手的一眾業務主管,他們手中握有快手的股票,而且都很年輕。解禁后,可能很多人將做出至今最大的一筆財務決策。

快手股價距離 2 月最高值已下挫近 65%,市值蒸發超 9000 億元。就在幾天前,摩根士丹利還發布了針對快手的評級報告,它將快手由之前的 “增持” 直接下調為 “減持”。

“想過股價會下跌,但沒想過會跌這么多。” 一位持股的快手人士說。

主持人是投資發展部的陳陽,她希望通過這次溝通,讓這些業務主管理解什么是資本市場,什么是估值體系和估值邏輯。她費了很大功夫來解釋摩根士丹利這份 “不客觀” 的研究報告。“投行習慣基于公司每個季度表現做線性預測,而非基于未來的潛力。” 她語速很快,比如快手的用戶數環比跌了,他們會預期悲觀,一旦用戶量再次起跳,他們又會重新做一個估價。

臺下的人沒什么反應,她又拉出了其他互聯網公司的股價情況作對比。“網易的 PS 值是 4 倍、微博是 5-6 倍,我們現在才 2.6 倍,你們覺得我們現在貴不貴?。”

終于有一個業務主管發問了:“所以你的意思到底是賣不賣?”

“你愛賣不賣。” 陳陽說得很直接,“如果你相信它未來還會增長就不賣,如果你不信就賣,沒人攔著你。”

海外投資者對快手有諸多誤解——短視頻類產品此前在海外沒有直接對標的產品,投資者習慣直接拿快手與 Facebook 比較。后者是一款社交產品,有網絡效應、能贏家通吃。于是他們判斷在國內,快手沒有未來。

“但短視頻是內容產品,是供需匹配的雙邊平臺,這決定了行業格局不是 winner takes all。” 陳陽說,快手主流用戶相對下沉,也是投資者看不到的人群。

快手 2 月 5 日上市當天,收盤價為 300 港元,股價暴漲近 194%,市值逼近 1.4 萬億港元,成為中國第五大互聯網上市公司。但兩周后,快手股價從 417 港元的高點調轉直下, 7 月 26 日,快手跌至 114 港元,跌破發行價。截至發稿,快手股價 83.95 港元,總市值 3492 億港元。

她認為快手在上市時,資本市場追捧熱情偏高。“當時互聯網公司的估值普遍很高,而公司 IPO 的流通量非常小,這導致了供需不匹配;以及短視頻股的稀缺性。這些因素疊加,導致價格在很短的時間里出現了一定扭曲。”

不論是資本市場的泡沫,還是來自投資者們的誤解,都可以在短期內影響股價,但長期來看,這并非最主要因素。

“華爾街教父” 本杰明·格雷厄姆在《證券分析》中建議人們,以投資實業的眼光投資二級市場是最聰明投資。這意味著真正能夠影響一家公司股價的,一定是它的基本面——為誰服務,帶來了什么樣的價值;在面對激烈的競爭時,公司是否有足夠的能力來應對。

以及,身處其中的員工們,他們如何看待這家公司。因為比外部投資者信心更重要的是,內部的人心。

01、開啟戰斗模式

快手崛起于主流互聯網人群之外,在很長一段時間內,它不被重視。

早期你幾乎無法察覺到這個產品的變化。某一個月,快手接連進行了五次更新,但與歷次更新一樣,五次都是在解決相同的問題:問題修復以及性能提升;優化用戶體驗。

2014 年快手從工具產品向短視頻平臺轉型 ,逐漸進入人們視線。直到 2017 年,快手依舊在一個沒有過度壓力的環境中自然生長——日活躍用戶 6000 萬、估值超 20 億美元,公司數百名員工,一多半是研發。

當時快手堅持不對某一特定人群(比如網紅主播)運營,也不與他們簽訂合作條約;它放棄為每一個在快手中生產的短視頻打上 “快手” 標志,這些視頻被轉發到其他平臺上后,用戶無法得知來源是 “快手”。

2017 年,快手產品 Kwai 進入巴西、印尼、俄羅斯和韓國。思路是做一個和快手類似的產品,通過廣告投放買入一些種子用戶看看效果,“覺得可以和主站一樣,自然增長。”

徐智威說,但冷啟動階段可能需要更重的運營,加大內容供給,這樣創作者才愿意在沒有名氣的新平臺上生產內容。

徐智威是一位年輕的中層管理者。清華大學博士畢業后,他在波士頓咨詢參與電力與能源相關的項目?焓质撬牡诙莨ぷ,從在經營分析部做戰略分析、到做經營分析部負責人、再到帶隊重要業務線,徐智威用了 4 年。目前他是快手海外業務一個團隊的負責人,32 歲。

徐智威不懼怕不確定性——他過去的經歷已經說明了這一點。與此同時,他對一切過度追求確定性的心理表示警惕。

效果不佳,產品沒有直接關掉,而是先停止投放。有一段時間,快手不少業務都是類似思路——從即時的數據反饋來調整投放。數據好,大規模投放;數據不好,直接縮小規模。

2018 年上旬,上線只有兩年的短視頻平臺抖音崛起。直到年底,快手還在糾結要不要和抖音開打。在產品轉型上,大家還在爭論要不要做運營,要不要從雙列改成單列上下滑的形態。

從業務一線 leader 的視角,快手是一家創業公司,但似乎更在意什么是確定的、可行的。追求確定性的優點是每一小步不容易失敗,缺點是可能會錯過大的時間窗口和機會。

快手沒變,但環境變了。從 2017 年到 2018 年,快手在一年時間里估值翻了九倍達 180 億美元,日活躍用戶數破 1 億。但到了 2018 年 下半年,快手日活用戶被抖音趕超。

快手的管理層先后在浙江安吉、重慶、北京古北水鎮,甚至是宿華的家中連續商議對策。“坦誠很重要,每個人都要把最真實的感受說出來。” 徐智威回憶起在古北水鎮開會的場景時說。

這場反擊戰被命名為 K 3 戰役,目標是年底快手日活達 3 億,這個數字是當時抖音日活的峰值。

從成立由馬宏彬、徐欣、連喬組成的三人指揮部;持續空降包括產品、電商等部門的負責人;到主站產品形態的改版?焓謴膽鹇、產品和組織上進入了全方位的應戰狀態。

快手上下統一意識——不激進增長等于把用戶拱手給他人;不團結作戰等于默許團隊戰斗力減退。

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